Par Arnaud Deboeuf, SVP RNBV and Alliance CEO office, et par Gérard Détourbet, VP Alliance A-segment development unit Renault-Nissan, pour la Jaune et la Rouge

Lancée en 2004, la Logan a connu le succès sur les marchés émergents. Toutefois, en Inde, exception notable, elle n’avait pas su gagner de parts de marché significatives : dans ce pays, son prix restait bien supérieur à celui de la majorité des voitures vendues. De ce constat est né le projet Kwid pour lequel Renault, allié à son partenaire Nissan, a décidé de reprendre toutes ses méthodes de développement low-cost pour aller encore plus loin, en tenant compte des leçons de dix ans d’expérience.

Pour revenir rapidement sur l’origine du projet Logan (2001 à 2004), il s’agissait de diviser par deux le coût de la voiture par rapport à celui d’une Clio. On a commencé par revoir la définition du produit pour la concentrer sur le « minimum vital » : une voiture spacieuse pour pouvoir voyager confortablement à cinq adultes, une mécanique fiable pour éviter de tomber en panne au milieu de nulle part et une définition moderne, c’est-à-dire aux niveaux de qualité et de sécurité européens. Pour le reste, il a fallu réviser le contenu du produit, en revenant par exemple aux manivelles pour lever les vitres. Ensuite, il fallait réduire le coût de développement, d’où une réutilisation de composants déjà validés et éprouvés sur des modèles précédents, une fabrication très manuelle et le développement de fournisseurs locaux, assistés cependant de fournisseurs globaux. Enfin, la fabrication de la voiture a été localisée en Europe de l’Est, dans l’usine Dacia nouvellement acquise, afin de réduire les coûts de fabrication. Tout cela a été rendu possible par un management de projet adapté, fondé sur une équipe d’ingénieurs Renault expérimentés et de sous-traitants, dédiée à ce projet et isolée du reste de l’entreprise à quelques kilomètres du Technocentre de Renault pour assurer son autonomie.

REPÈRES

À son retour d’un voyage en Russie en 1997, Louis Schweitzer a eu l’intuition qu’il fallait donner accès, dans les pays de l’Europe de l’Est qui s’ouvraient, à l’automobile moderne, mais à un coût identique aux productions archaïques locales. C’est ce qui amena le projet Logan, lancé en 2004. Renault a alors acquis un Leadership reconnu et indiscuté dans la conception de véhicules d’accès à l’automobile : des véhicules fiables, spacieux et modernes dont le prix a permis de conquérir les marchés émergents. 

LA LOGAN PÉNALISÉE PAR LA LOI INDIENNE

Initialement, la Logan était développée comme une voiture correspondant aux dimensions du segment C mais au prix d’une voiture du segment B. Or, en 2007, une nouvelle loi en Inde imposait une surtaxe des voitures longues de plus de 4 mètres. La Logan s’est retrouvée dans le segment C en termes de prix, mais avec le contenu d’une voiture de segment B : exactement le contraire de son ambition. Il fallait réagir, d’autant plus qu’apparaissaient des défauts non repérés lors du passage de la direction à gauche à la direction à droite. Mais Renault n’était pas encore réellement international et le temps de réaction pour corriger ces défauts, baisser le prix de la voiture en réduisant la part importée et la repositionner dans le segment C s’est révélé beaucoup trop long.

LES SPÉCIFICITÉS DU MARCHÉ INDIEN

Le marché indien est certainement le marché le plus compétitif du monde, avec 70  des voitures vendues à moins de 8 000 euros, des produits et des marques spécifiques dont deux gros leaders qui représentent à eux seuls plus de 65 % des parts de marché : Maruti-Suzuki et Hyundai. C’est par ailleurs un marché très dynamique où sont introduits chaque année de plus en plus de nouveaux véhicules modernes, avec des designs convaincants. C’est enfin un marché dont la croissance est soutenue et qui garde un potentiel de croissance élevé, attisant les appétits des constructeurs, car la voiture y reste un symbole de réussite sociale. Cependant, dans ce marché, le segment A dominé par l’Alto de Maruti-Suzuki et l’Eon de Hyundai n’avait jamais été attaqué avant l’arrivée de Kwid, car nul n’avait osé relever le défi du coût.

MIEUX QUE LA CONCURRENCE POUR LE MÊME PRIX

Pour accompagner le développement de Renault et de Nissan en Inde, Carlos Ghosn a donc décidé de relever le défi : s’attaquer au coeur de ce segment en divisant à nouveau par deux les coûts de production et de développement par rapport à la Logan. La première nouveauté fut de créer en Inde un plateau projet autonome, regroupant entre 350 et 450 ingénieurs et techniciens dédiés au développement de Kwid, dont seulement 10 % en provenance de Renault ou de Nissan. Il pouvait bien sûr s’appuyer sur les expertises centrales quand c’était nécessaire. Ensuite, la définition du produit s’est faite suivant des options différentes du projet Logan initial : un design très moderne, en rupture à ce niveau de segment et de prix, répondant à l’engouement observé dans le monde entier pour les SUV ; une gamme de versions élargie, pour offrir des prix très attractifs mais aussi une montée en gamme avec des équipements qui n’appartiennent qu’aux segments supérieurs ; des innovations d’architecture, pour offrir le maximum d’espace aux occupants tout en respectant la contrainte de longueur imposée en Inde (le porte-à-faux avant de la voiture a été réduit pour libérer de l’espace dans l’habitacle) ; un travail en parallèle sur la mécanique (moteur et boîte de vitesses) pour offrir la meilleure consommation du segment, voire du marché, en essence ; le ciblage à destination des principaux marchés émergents ; le développement en parallèle de deux véhicules différents pour les clients mais avec le maximum de pièces communes (un véhicule pour Renault, l’autre pour Datsun, marque du groupe Nissan).

PARTIR D’UNE FEUILLE BLANCHE

Contrairement à la Logan, nous avons privilégié la feuille blanche pour concevoir les pièces nouvelles, y compris en mécanique, ce qui permit de les localiser au maximum en Inde et de profiter de la frugalité des fournisseurs locaux. Une nouvelle méthode de design to cost a été développée selon les principes suivants : l’objectif de coût pour chaque pièce, défini dès le démarrage du projet, prévaut sur tout autre objectif et est suivi hebdomadairement, voire quotidiennement ; le travail avec les fournisseurs démarre très tôt, avec plusieurs fournisseurs sur chaque pièce pour mettre en concurrence non seulement leurs coûts mais aussi leurs solutions techniques ; un travail sur la conception des pièces est mené pour s’adapter aux systèmes de production indiens existants (dessins adaptés au process et non l’inverse) ; les boucles de travail avec chaque fournisseur ont lieu plusieurs fois par semaine, profitant de la réactivité des fournisseurs indiens ; le planning est allongé pour cette phase : ce n’est pas le respect d’un planning mais l’atteinte de l’objectif de coût qui marque l’arrêt de l’optimisation d’une pièce.

PREMIÈRES MONDIALES

Les innovations dans le développement de la Kwid se sont accompagnées de premières mondiales pour le lancement marketing : la Kwid Apps, application sur smartphone donnant dès les essais presse toutes les informations sur le véhicule et permettant de commander sa voiture en ligne, et le show-room virtuel, dialogue en ligne autour d’une voiture entre plusieurs acheteurs potentiels et un vendeur.

CENT MILLE COMMANDES EN DEUX MOIS ET DEMI

Le succès médiatique a été exceptionnel dès la présentation statique du véhicule par Carlos Ghosn : le design et la perception haut de gamme marquaient une rupture
par rapport à la concurrence, comme l’a immédiatement souligné la presse. De premiers jugements amplifiés lors des essais dynamiques unanimement salués. Enfin, l’annonce des prix de vente, en dessous des estimations faites par la presse professionnelle, a créé une explosion des commandes qui ont dépassé les 100 000 unités en deux mois et demi. Elles dépassent de loin les capacités de production, et de ce fait les délais de livraison sont supérieurs à six mois.

LOGAN ET KWID : DEUX PROJETS DIFFÉRENTS AVEC UN MÊME ADN

Nous nous sommes efforcés ici de souligner des différences entre les projets Logan et Kwid, mais il est évident qu’ils gardent une même génétique : le prix est fixé dès le départ et l’objectif est de donner le maximum pour ce prix ; chaque dépense doit être justifiée aux yeux du client ; le coût de chaque pièce est au coeur de tout le process de développement. Ces principes nous ont fait développer une méthode de design to cost qui implique les fournisseurs au plus tôt et qui exige une équipe autonome et dédiée au projet, capable de faire des choix techniques innovants. Cette méthode, que nous avons appliquée à l’automobile, pourrait intéresser d’autres projets industriels cherchant une rupture dans leurs coûts ; quant au projet Kwid, il montre qu’il n’est pas d’objectif dans l’optimisation des coûts qui ne puisse être réexaminé.

Article rédigé par Arnaud Deboeuf et Gérard Détourbet, pour le numéro spécial automobile Août-Septembre 2016 de la Jaune & la Rouge, à l’initiative d’X-Auto

http://www.lajauneetlarouge.com/