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Les petits secrets de la renaissance d’Alpine

Conférence de Sébastien Erphelin pour X-Auto, article par Alexis Gatignol.

Le Groupe Renault signe le retour d’Alpine. Fer de lance du savoir-faire du constructeur, le projet de la célèbre berlinette sportive intervient comme un symbole, celui du renouveau du secteur automobile et de son audace retrouvée.

Le 12 Novembre 2018, la Maison des X recevait Sébastien Erphelin, Directeur de Programme, qui assure la Direction Générale d’Alpine. Il nous a livré les petits secrets qui ont permis de transformer une ambition téméraire en la renaissance de la marque.

UN PASSÉ GLORIEUX

Parler Alpine c’est tout d’abord évoquer sa glorieuse histoire. En 1955, Jean Rédélé, jeune concessionnaire Renault à Dieppe, fonde la société qui rencontrera ses premiers succès commerciaux avec l’avènement de la fameuse A110 dès 1962. Voiture de rallye par excellence, la berlinette remporte le premier championnat du monde des rallyes en 1971. Dès le début de son histoire, Alpine tisse d’intimes liens avec Renault, tout d’abord comme fournisseur de mécanique. A la fin des années 70, alors qu’Alpine connaît une situation financière difficile, la marque au losange entrera majoritairement dans le capital du petit constructeur. Faute de rentabilité, l’aventure Alpine prendra fin en 1995. Et alors que l’on croyait que ces belles automobiles feraient à tout jamais parti du passé, Renault commence à évoquer le retour de la marque dès 2012. Sous l’impulsion de Carlos Ghosn et de Carlos Tavares, le projet fut initialement mené conjointement avec Caterham, dont l’écurie de Formule 1 était alors motorisée par le losange. Cette association n’aura finalement pas lieu et le développement de la nouvelle Alpine sera uniquement à la charge des équipes du Groupe Renault (notamment l’entité Renault Sport Cars aux Ulis).

LE NOUVEAU VISAGE D’UN MODÈLE LÉGENDAIRE

Le succès initial d’Alpine réside tout d’abord dans le design exceptionnel et intemporel de certains modèles qui sont aujourd’hui encore appréciés de tous. L’A110, modèle emblématique, a donc servi d’inspiration aux designers qui avaient pour mission d’imaginer ce que serait devenu ce modèle, sa logique évolution pour en arriver jusqu’à aujourd’hui. Le résultat est alors saisissant et la nouvelle Alpine reprend les traits de l’originale remaniés selon les techniques et les codes contemporains. Les doubles optiques, son élégant profil, la nervure sur le capot, tout y est, l’A110  est désormais rajeunie et conserve son nom.

UN EMBLÈME DU SAVOIR-FAIRE DE RENAULT

Historiquement, Alpine et Renault partage une intimité complexe, mais qu’en est-il aujourd’hui ? Comment ce projet s’inscrit-il dans la stratégie du losange ? Renault entend se servir de la nouvelle-venue pour conquérir de nouveaux clients, améliorer l’image du groupe et démontrer ses savoir-faire. Les attentes de rentabilité ne sont donc pas immédiates. L’A110 vient compléter la gamme du groupe Renault sur le segment des sportives premium. L’exploitation de la marque Alpine et de son histoire se justifie ainsi directement. Alpine est une marque commerciale à part entière. Néanmoins, elle ne produit qu’un unique modèle et ne joue pour l’instant pas le même rôle stratégique que les autres enseignes du groupe. Dacia propose une gamme low-cost, Samsung et Lada opèrent sur des zones géographiques spécifiques. La nouvelle-venue permet alors dans un premier temps d’exposer ses savoir-faire techniques, comme une prestigieuse vitrine. On ne peut donc pas comparer cette démarche à celle entreprise par le groupe PSA avec la marque haut-de-gamme DS.

LA QUALITÉ AVANT TOUT

Afin de subvenir à cet objectif de promotion du savoir-faire et surtout aux attentes des clients exigeants, la qualité du produit s’avère être la contrainte principale du projet. Cette prérogative engendre notamment certains retards de mise en production. La prouesse technique majeure de l’A110 réside dans la réalisation de son châssis en aluminium lui permettant d’avoisiner les 1100kg. Son moteur essence 1.8L 252ch propulse vigoureusement  l’équipage en sortie de courbe, associant confort et plaisir de conduite, grâce notamment à un centre de gravité positionné au niveau du bassin des occupants. L’Alpine témoigne d’une efficacité en adéquation avec ses racines sportives. La mise en industrialisation fut l’une des étapes délicates du projet notamment du fait de la complexité technique de la carrosserie. Certains retards s’en suivirent mais la direction du projet priorisait la qualité du produit fini. C’est aujourd’hui encore dans son usine originelle, à Dieppe, que l’on assemble les nouvelles A110. Les fournisseurs sont d’origine française à 60%, même si, par exemple, le moteur est fabriqué en Corée, ou les freins Brembo proviennent d’Italie. L’usine continue son développement et chaque mois gagne en productivité. Désormais, ce sont une vingtaine d’A110 qui sont assemblées chaque jour, soit près de 5500 véhicules par an, l’objectif étant encore de progresser de quelques milliers.

UNE CLIENTÈLE DE PASSIONNÉS

La stratégie marketing de la marque s’inscrit dans une démarche inverse de celle proposée par les marques généralistes, grand public. Alpine s’adresse directement aux passionnées qui pourront à leur tour façonner son image aux yeux du grand public. Cette stratégie prend son sens dans l’idée d’une marque vitrine pour la société mère, le Groupe Renault. Les actions marketing d’Alpine se concentrent sur trois fronts. Le directeur du design participera activement à la mise en œuvre de la communication afin de veiller à la cohérence entre le produit et son image. Tout d’abord, la marque cherche à acquérir une bonne presse, en France mais aussi et surtout en Allemagne et en Angleterre, références du marché des automobiles sportives. Le souci de qualité lors de la phase de développement a ainsi porté ses fruits puisque les journalistes décrivent l’A110 en termes élogieux.  Les récompenses pleuvent. Alpine part  également à la rencontre du grand public en participant à des événements majeurs : le Mondial Auto de Paris, le festival de Goodwood ou encore le salon de Genève où l’A110 fit sa première apparition en 2017. Enfin, puisque le sport fait partie de son ADN, Alpine s’engage au côté de Signatech dans le championnat du monde d’endurance. L’écurie remporte deux brillantes victoires aux 24h du Mans en 2016 et 2018, en catégorie LMP2. Ce partenariat avec Signatech intervient tout d’abord sous forme de sponsoring davantage que par une réelle implication technologique. Néanmoins, afin de s’investir pleinement en compétition, les deux partenaires développent une A110 Cup et une A110 GT4. Enfin, la marque continue sa construction en mettant sur pied le championnat Alpine A110 Europa Cup, accessible sous l’égide de la compétition-client.

UN MODÈLE DÉJÀ TRÈS DEMANDÉ

Sur le plan commercial, l’engouement du public stimulé par la stratégie marketing semble avoir porté ses fruits puisque les demandes des  clients sont fortes. La marque a proposé une première série d’A110, au nombre de 1955 exemplaires, qui ne va pas sans rappeler la date de création de l’enseigne. Ce fut un premier succès puisque l’intégralité des commandes de cette série a été signée  en moins de 48h. La marque confirme ses promesses industrielles, puisque le dernier véhicule de cette série est d’ailleurs sorti de l’usine tout récemment. Alpine mise de plus sur la personnalisation en laissant une large gamme de paramètres, notamment esthétiques, à l’appréciation du client. Désormais, il faut compter environ 9 mois à l’issu de sa commande pour prendre livraison de son A110.

L’expérience client est clé et la marque a donc développé son propre réseau de distribution. C’est donc une vingtaine de Centres Alpines qui s’ouvrent à travers toute la France. La vitrine principale demeure quant à elle à Boulogne-Billancourt. Afin de mieux se positionner sur les différents marchés, la marque développe son réseau de distributions dans de nombreux pays en Europe, ouvrant notamment 7 espaces de vente au Royaume-Uni, ainsi qu’en Allemagne. Récemment, ce réseau s’est étendu au Japon (14 Centres) et en Australie. Alpine témoigne donc d’un projet commercial ambitieux et résolument tourné vers les marchés internationaux où les sportives sont appréciées.

UN FUTUR PROMETTEUR

Constructeur historique, Alpine revient et entrevoit un futur prometteur. Le groupe Renault s’offre ainsi une prestigieuse vitrine pour faire étal de ses savoir-faire. M. Erphelin nous a laissé entrevoir le désir de la marque au losange de transférer certaines technologies vers ses gammes traditionnelles. Mais ce sont surtout des process de développement, industriels et commerciaux, que Renault espère acquérir à travers l’expérience de sa marque, nouvelle venue. Au-delà de cette rationalité, c’est de la fierté qu’Alpine apporte chez le constructeur, la fierté que chaque employé peut éprouver à l’idée que leur entreprise fabrique cette splendide auto.

Evènement – Grand Prix ACF de la Start-Up Automobile

Le Grand Prix ACF de la Startup Automobile est un concours co-organisé par L’Automobile Club de France et l’ESSEC Alumni Automobile Club.

Le 8 Avril à 18h30 se tiendra la finale de la deuxième édition qui a regroupé 75 candidatures de startups innovantes associées à l’automobile. Parmi elles, 6 sont finalistes et participent à la grande finale du 8 Avril où un jury prestigieux de 14 personnalités se réunira pour délibérer les vainqueurs des deux catégories :

Grand Prix ACF 2019

Expedicar : Simplifie la logistique du transport et de la livraison de l’automobile
Tallano Technologie : Système de collecte des micro-particules émises au freinage
CarJager : Outil de recherche d’autos de collection via des fonctionnalités communautaires

Prix Pionnier 2019

Boarding Ring : Les lunettes contre le mal des transports
Mob-Energy : Recharge mobile et autonome pour véhicules électriques sur parking
ProovStation : Industrialisation, automatisation et standardisation de l’inspection automobile

L’événement sera retransmis en live depuis sa page officielle.

Avec l’organisation d’AutoTech Disruption le même jour par l’Association France AutoTech, à l’Automobile Club de France, c’est une véritable Journée de l’Innovation Automobile qui sera proposée participants.


INSCRIPTION

Billeterie, cliquez ici.


PROGRAMME DE L’EVENEMENT

AutoTech Disruption :

  • 13h30 : Accueil des participants
  • 14h00 – 18h00 : Cycle de conférences avec
    – Gillet Maillet, directeur pôle automobile et mobilité Facebook France
    – François Dossa, Alliance Global Vice President, Ventures and Open Innovation, Renault-Nissan-Mitsubishi
    – Ben Volkow, CEO et co-fondateur d’Otonomo
    – Bruno Bonnell, député, co-fondateur de Navya, Partner chez Robolution et ex-CEO d’Atari
    – Claire Cano-Houllier, co-fondatrice d’Expedicar
    – Anthony Glotin, directeur partenariat chez Aramis
    – Sampo Hietanen, CEO of Maas Global, Whim app
    – Houchan shoeibi, président Sekurit Saint-Gobain

Grand Prix ACF de la Startup Automobile 2019 :

  • 18h30 : Accueil des participants
  • 19h00 : Introduction par :
    – Louis Desanges, Président de l’Automobile Club de France
    – Thierry Peugeot, Président de l’ESSEC Alumni Automobile Club
  • 19h10 : Pitchs des CEO des startups finalistes
  • 20H15 : Vote du public
  • 20H40 : Annonce du Vainqueur & Cocktail Dinatoire

 JURY DU CONCOURS

– Louis Desanges : Président, Automobile Club de France
– Thierry Peugeot : Président, ESSEC Alumni Automobile Club
– Elise Bert : Directrice Client Muti-Accès, Data et Partenariats, AXA
– Patrick Blain : Ex Comex, Renault-Nissan
– Eric Bourdais de Charbonnière : Président du Fonds de Dotation ACF
– Benjamin Cardoso : Fondateur, LeCab
– Dominique Davodet : Directeur Paris, FIDAL
– François Dossa : Directeur Alliance Ventures, Renault-Nissan-Mitsubishi
– Béatrice Duboisset : Présidente, humeaning & TEDxChampsElyséesWomen
– Patrick Koller : Directeur Général, FAURECIA
– Elisabeth Lécuyer : Présidente, Paris Business Angels
– Frédéric Mazzella : Président, BlaBlaCar
– Aymeric de Pontbriand : CEO, Scortex
– Christophe Sapet : Navya

Le projet Kwid : du low-cost à l’ultra-low-cost

Par Arnaud Deboeuf, SVP RNBV and Alliance CEO office, et par Gérard Détourbet, VP Alliance A-segment development unit Renault-Nissan, pour la Jaune et la Rouge

Lancée en 2004, la Logan a connu le succès sur les marchés émergents. Toutefois, en Inde, exception notable, elle n’avait pas su gagner de parts de marché significatives : dans ce pays, son prix restait bien supérieur à celui de la majorité des voitures vendues. De ce constat est né le projet Kwid pour lequel Renault, allié à son partenaire Nissan, a décidé de reprendre toutes ses méthodes de développement low-cost pour aller encore plus loin, en tenant compte des leçons de dix ans d’expérience.

Pour revenir rapidement sur l’origine du projet Logan (2001 à 2004), il s’agissait de diviser par deux le coût de la voiture par rapport à celui d’une Clio. On a commencé par revoir la définition du produit pour la concentrer sur le « minimum vital » : une voiture spacieuse pour pouvoir voyager confortablement à cinq adultes, une mécanique fiable pour éviter de tomber en panne au milieu de nulle part et une définition moderne, c’est-à-dire aux niveaux de qualité et de sécurité européens. Pour le reste, il a fallu réviser le contenu du produit, en revenant par exemple aux manivelles pour lever les vitres. Ensuite, il fallait réduire le coût de développement, d’où une réutilisation de composants déjà validés et éprouvés sur des modèles précédents, une fabrication très manuelle et le développement de fournisseurs locaux, assistés cependant de fournisseurs globaux. Enfin, la fabrication de la voiture a été localisée en Europe de l’Est, dans l’usine Dacia nouvellement acquise, afin de réduire les coûts de fabrication. Tout cela a été rendu possible par un management de projet adapté, fondé sur une équipe d’ingénieurs Renault expérimentés et de sous-traitants, dédiée à ce projet et isolée du reste de l’entreprise à quelques kilomètres du Technocentre de Renault pour assurer son autonomie.

REPÈRES

À son retour d’un voyage en Russie en 1997, Louis Schweitzer a eu l’intuition qu’il fallait donner accès, dans les pays de l’Europe de l’Est qui s’ouvraient, à l’automobile moderne, mais à un coût identique aux productions archaïques locales. C’est ce qui amena le projet Logan, lancé en 2004. Renault a alors acquis un Leadership reconnu et indiscuté dans la conception de véhicules d’accès à l’automobile : des véhicules fiables, spacieux et modernes dont le prix a permis de conquérir les marchés émergents. 

LA LOGAN PÉNALISÉE PAR LA LOI INDIENNE

Initialement, la Logan était développée comme une voiture correspondant aux dimensions du segment C mais au prix d’une voiture du segment B. Or, en 2007, une nouvelle loi en Inde imposait une surtaxe des voitures longues de plus de 4 mètres. La Logan s’est retrouvée dans le segment C en termes de prix, mais avec le contenu d’une voiture de segment B : exactement le contraire de son ambition. Il fallait réagir, d’autant plus qu’apparaissaient des défauts non repérés lors du passage de la direction à gauche à la direction à droite. Mais Renault n’était pas encore réellement international et le temps de réaction pour corriger ces défauts, baisser le prix de la voiture en réduisant la part importée et la repositionner dans le segment C s’est révélé beaucoup trop long.

LES SPÉCIFICITÉS DU MARCHÉ INDIEN

Le marché indien est certainement le marché le plus compétitif du monde, avec 70  des voitures vendues à moins de 8 000 euros, des produits et des marques spécifiques dont deux gros leaders qui représentent à eux seuls plus de 65 % des parts de marché : Maruti-Suzuki et Hyundai. C’est par ailleurs un marché très dynamique où sont introduits chaque année de plus en plus de nouveaux véhicules modernes, avec des designs convaincants. C’est enfin un marché dont la croissance est soutenue et qui garde un potentiel de croissance élevé, attisant les appétits des constructeurs, car la voiture y reste un symbole de réussite sociale. Cependant, dans ce marché, le segment A dominé par l’Alto de Maruti-Suzuki et l’Eon de Hyundai n’avait jamais été attaqué avant l’arrivée de Kwid, car nul n’avait osé relever le défi du coût.

MIEUX QUE LA CONCURRENCE POUR LE MÊME PRIX

Pour accompagner le développement de Renault et de Nissan en Inde, Carlos Ghosn a donc décidé de relever le défi : s’attaquer au coeur de ce segment en divisant à nouveau par deux les coûts de production et de développement par rapport à la Logan. La première nouveauté fut de créer en Inde un plateau projet autonome, regroupant entre 350 et 450 ingénieurs et techniciens dédiés au développement de Kwid, dont seulement 10 % en provenance de Renault ou de Nissan. Il pouvait bien sûr s’appuyer sur les expertises centrales quand c’était nécessaire. Ensuite, la définition du produit s’est faite suivant des options différentes du projet Logan initial : un design très moderne, en rupture à ce niveau de segment et de prix, répondant à l’engouement observé dans le monde entier pour les SUV ; une gamme de versions élargie, pour offrir des prix très attractifs mais aussi une montée en gamme avec des équipements qui n’appartiennent qu’aux segments supérieurs ; des innovations d’architecture, pour offrir le maximum d’espace aux occupants tout en respectant la contrainte de longueur imposée en Inde (le porte-à-faux avant de la voiture a été réduit pour libérer de l’espace dans l’habitacle) ; un travail en parallèle sur la mécanique (moteur et boîte de vitesses) pour offrir la meilleure consommation du segment, voire du marché, en essence ; le ciblage à destination des principaux marchés émergents ; le développement en parallèle de deux véhicules différents pour les clients mais avec le maximum de pièces communes (un véhicule pour Renault, l’autre pour Datsun, marque du groupe Nissan).

PARTIR D’UNE FEUILLE BLANCHE

Contrairement à la Logan, nous avons privilégié la feuille blanche pour concevoir les pièces nouvelles, y compris en mécanique, ce qui permit de les localiser au maximum en Inde et de profiter de la frugalité des fournisseurs locaux. Une nouvelle méthode de design to cost a été développée selon les principes suivants : l’objectif de coût pour chaque pièce, défini dès le démarrage du projet, prévaut sur tout autre objectif et est suivi hebdomadairement, voire quotidiennement ; le travail avec les fournisseurs démarre très tôt, avec plusieurs fournisseurs sur chaque pièce pour mettre en concurrence non seulement leurs coûts mais aussi leurs solutions techniques ; un travail sur la conception des pièces est mené pour s’adapter aux systèmes de production indiens existants (dessins adaptés au process et non l’inverse) ; les boucles de travail avec chaque fournisseur ont lieu plusieurs fois par semaine, profitant de la réactivité des fournisseurs indiens ; le planning est allongé pour cette phase : ce n’est pas le respect d’un planning mais l’atteinte de l’objectif de coût qui marque l’arrêt de l’optimisation d’une pièce.

PREMIÈRES MONDIALES

Les innovations dans le développement de la Kwid se sont accompagnées de premières mondiales pour le lancement marketing : la Kwid Apps, application sur smartphone donnant dès les essais presse toutes les informations sur le véhicule et permettant de commander sa voiture en ligne, et le show-room virtuel, dialogue en ligne autour d’une voiture entre plusieurs acheteurs potentiels et un vendeur.

CENT MILLE COMMANDES EN DEUX MOIS ET DEMI

Le succès médiatique a été exceptionnel dès la présentation statique du véhicule par Carlos Ghosn : le design et la perception haut de gamme marquaient une rupture
par rapport à la concurrence, comme l’a immédiatement souligné la presse. De premiers jugements amplifiés lors des essais dynamiques unanimement salués. Enfin, l’annonce des prix de vente, en dessous des estimations faites par la presse professionnelle, a créé une explosion des commandes qui ont dépassé les 100 000 unités en deux mois et demi. Elles dépassent de loin les capacités de production, et de ce fait les délais de livraison sont supérieurs à six mois.

LOGAN ET KWID : DEUX PROJETS DIFFÉRENTS AVEC UN MÊME ADN

Nous nous sommes efforcés ici de souligner des différences entre les projets Logan et Kwid, mais il est évident qu’ils gardent une même génétique : le prix est fixé dès le départ et l’objectif est de donner le maximum pour ce prix ; chaque dépense doit être justifiée aux yeux du client ; le coût de chaque pièce est au coeur de tout le process de développement. Ces principes nous ont fait développer une méthode de design to cost qui implique les fournisseurs au plus tôt et qui exige une équipe autonome et dédiée au projet, capable de faire des choix techniques innovants. Cette méthode, que nous avons appliquée à l’automobile, pourrait intéresser d’autres projets industriels cherchant une rupture dans leurs coûts ; quant au projet Kwid, il montre qu’il n’est pas d’objectif dans l’optimisation des coûts qui ne puisse être réexaminé.

Article rédigé par Arnaud Deboeuf et Gérard Détourbet, pour le numéro spécial automobile Août-Septembre 2016 de la Jaune & la Rouge, à l’initiative d’X-Auto

http://www.lajauneetlarouge.com/

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